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从结构要素看文化的价值
企业文化包含的内容很多，不少企业有着复杂的企业文化系统，诸如理念体系、行为规范、文化形象、文化活动等等。但是，如果让我来讲，其他内容你都可以没有，唯独三项内容不可或缺，那就是企业的使命（mission）、愿景（vision）和价值观（values）。
这三项内容之所以如此重要，就在于这是企业文化最基本、最核心、最底层的哲学问题，它决定着一家企业“我是谁？”、“去哪里？”、“怎么去？”。1、使命——定义企业“我是谁”使命是企业创立的目的，定义企业的事业目的和价值意义。可以说使命是一个企业与众不同的独特价值信仰，没有使命也就没有个性和灵魂。企业只有正确回答了自己的使命是什么，找到存在的根本理由，才有可能拥有正确的行动和方向。一个人的梦想再大，但力量和资源总是有限的，如果使命是一群人的梦想，那企业就有了更大的力量，就可以走的更远，活的更久。为什么说使命对于企业那么重要呢？第一、为组织提供精神动力。尼采说：“人唯有找到生存的理由，才能承受任何得境遇。”对企业来说也是如此。一个企业的成长和发展，从来就不是坦途，企业如果没有对使命的信仰，没有为个人、员工乃至社会的责任，当企业遇到困难和挫败的时候，就会失去坚持下去的精神力量。所以耐克的创始人菲尔·奈特在他的自传中这样说道：“懦夫从不启程，弱者死于路中，只剩我们前行，一步都不能停。”第二、帮助组织建构长期主义。越来越不确定的环境，频发的黑天鹅让企业感觉到长期价值的重要性。使命正是一个企业最应该坚持不能放弃的长期价值。所以我说，有使命的企业才有资格谈长期主义。不断追寻企业的使命，不仅可以帮助企业提出清晰和简单的经营理论，创造巨大的物质财富，还在可以帮助企业家，创建一个即便离开了依旧可以持续成长的组织。第三、确立战略的起点和终点。定义使命的意义还在于，帮助企业制定清晰而现实的经营目标，这不仅是战略规划的根基，也是组织在成长过程中面对分歧的判断依据。企业只有确立了坚定的使命，才不会导致内部各个层级的决策陷入混乱和相互矛盾。整个组织只有对企业的使命是什么，事业是什么有了共同的理解，才能统一行动的方向。2、愿景——明确企业“去哪里”如果说使命的本质是确定了企业生存的空间，而愿景的本质则是企业在时间上的定位和目标。所以在使命明确之后，企业就要思考，未来可以做成什么样，5年后什么样，10年之后又是什么样，这就是企业的愿景。愿景就是企业在未来的蓝图，体现了企业对行业地位、市场目标具体而相对长期的追求。第一、愿景可以让企业活得更久。吉姆·柯林斯在年出版的《基业长青》中，针对18家高瞻远瞩的公司进行追根究底的研究，他最后得出一个结论：那些能够长期维持竞争优势的企业都有一个基本的经营理念，是这些公司发展中最重要的组成部分，这种核心就是企业的“愿景”。愿景可以屏蔽短期的目标和诱惑，帮助企业真正树立发展的长线思维，而不是什么领域火，就去做什么。第二、愿景具有不可妥协性。很多人分不清愿景和战略到底是什么关系？愿景是企业的一个长期性目标，我称之为目标之上的目标，而战略是企业的阶段型目标。所以，企业的战略必须是从愿景中衍生出来的，否则就是割裂了两者在目标上的一致性。企业的战略战术、计划行动都是实现愿景的具体细节，它必须和愿景在同一条主航道上，也就是说战略之船必须接受愿景灯塔的指引。成功的企业在愿景上具有一定的不可妥协性，就像贝佐斯所言“我们在愿景上非常固执，但我们在细节上追求灵活。”第三、愿景让决策变得简单。上面我讲到，愿景作为企业志向和长久的目标，战略则是实现愿景的方式和途径，也就是说愿景具有坚定的唯一性而战略具有灵活的多样性。但是，对企业来说，太多的选择并不是好事，一个整天都在决策的企业，很容易会导致艰难的决策或者陷入机会主义。因为灵活有时候并非一种优势，而是一个陷阱。如果企业在每一个场景中都要重新作出选择，对每一次的战略机会都要进行反复权衡利弊，那太多的选择和决策就会导致战略的混乱，从而陷入“选择疲劳”，在选择疲劳之中，企业很容易选择容易的方案，而这个方案往往是最差劲的。所以一个在愿景上固执的企业，就有了决策的标准：凡是不符合愿景的战略，企业要学会说“不”！优秀的公司只做符合愿景的战略决策。3、价值观——设定行为底线和价值标准价值观是企业追寻使命和达成愿景路上，必须坚持的做事原则、行为底线和价值标准。企业在成长的道路上还会碰到很多的诱惑和挑战，这时，企业要有一些基本的原则，帮助自身去判断哪些事对的，哪些是不对的？哪些事能做，哪些事不能做，这些判断标准就是企业的价值观。第一，正面引领作用。价值观是企业做事的原则和工作方式，优秀的企业总是倡导积极有为的导向，引领员工在努力向上、向善。践行价值观的企业，会通过绩效考核、晋升机会、表彰奖励哪些遵守价值观的优秀人才。第二，反面约束作用。价值观是企业的行为底线，从反面看就是企业管理的“火炉”，只要触碰就会灼伤，如果员工的行为违背了企业的价值观，就必须得到处罚。近期我们看到很多企业的高管因为违法事件或者道德问题被公司火速开除，这正是维护公司价值观，挽救公司形象的必然之举。第三、利益冲突的判断标准。价值观是利益冲突时候的判断标准，当企业的利益，员工的利益，客户的利益出现利益冲突的时候，企业如何选择。所以我说，价值观不是你怎么说来定义的，而是怎么做定义的（whatyoudoiswhoyouare!）。价值观就真实的隐藏在企业对待客户、对待员工的每一个举动之中。第四、资源分配的价值依据。企业经营经常会面临诸多经营要素或者管理任务同时并行的情况，在企业资源有限的条件下，企业必然面临着事项的重要度排序、以及资源分配的优先级问题，而价值观则是决定这些排序的最终标准和依据。02
从发展阶段看文化的价值
企业是有生命周期的，每一个生命阶段都具有不同的发展目标和组织规律，企业要根据不同发展阶段，选择不同的文化特质，进行设计、培育和改造。企业发展早期一般都是进攻型文化，比如华为早期就是倡导“狼性文化”，因为不做狼，在残酷的竞争中根本吃不到肉，活不下来。到了一定地位尤其是获得战略性竞争优势，成为行业领袖之后，很容易陷入防御型文化，这时候很多组织会遭遇成长的天花板，其背后是文化刚性问题。我的观点是，企业要根据不同发展阶段的组织规律，打造成长型的企业文化。所谓成长型文化就是企业根据所处的生命周期而采取不同的文化策略，保证文化与发展的协同进化，避免、减轻、延缓组织刚性和组织熵增，导致战略与组织的失败。1、生存期—文化解决方向性问题这一阶段文化特质主要
